Les meilleures méthodes de résolution de problèmes

Les entreprises, quelle que soit leur taille, sont régulièrement amenées à résoudre des problèmes dont la complexité varie en fonction des sujets et des ressources qui leur sont mises à disposition. Les équipes qui œuvrent à la résolution de ces problèmes sont parfois démunies, que ce soit dû à un manque d’organisation ou à un manque d’idées. Pourtant, de nombreuses méthodes existent pour simplifier ces démarches ; nous pensons notamment à la méthode CATWOE, au brainstorming, au QQOCQP, au diagramme des affinités, au diagramme des relations, au MECE, au CIRCEPT, à la méthode SCAMPER, à la Méthode ASIT, au Pert, au diagramme de Pareto, au planning Gantt… Et la liste pourrait se poursuivre davantage encore ! Mais si connaître ces démarches est primordial, savoir à quel moment les utiliser l’est encore plus. C’est pourquoi, en plus d’expliquer le fonctionnement de certaines de ces méthodes, nous verrons également à quel moment elles entrent en jeu.

1- Baliser le problème avec la méthode CATWOE

La première étape est primordiale, car elle conditionne la bonne tenue de toutes les autres. Il s’agit en quelque sorte de baliser le terrain de sorte à intégrer dès le début les tenants et les aboutissants de la problématique posée. Cela nécessite donc un travail de discernement afin de ne pas confondre les causes et les conséquences, entre autres. Pour ce faire, il convient avant tout de poser le problème pour en saisir toutes ses nuances, toutes ses dimensions, et de recueillir le plus d’informations possible afin de faciliter sa résolution. Certains problèmes jugés très complexes doivent obligatoirement faire appel à plusieurs collaborateurs (si possible de niveaux et de services différents) pour élargir les points de vue et les hypothèses sur la question. 

Trop d’organisations bâclent cette étape en se précipitant vers la recherche d’une solution rapide. Or sans analyse préalable, et donc sans une bonne compréhension des enjeux, le risque est de traiter les effets et non la cause profonde dudit problème, ce qui aura pour conséquence de le faire ressurgir à court et moyen terme.

Pour cette étape, plusieurs méthodes existent. Toutefois, nous nous arrêterons sur l’une des plus en vogue : la méthode CATWOE. Celle-ci est l’acronyme de six axes de réflexion devant servir à délimiter le problème pour mieux le mettre en perspective : 

• Customers. Ici, l’on parle des clients au sens large. Bénéficiaires et victimes, gagnants et perdants du processus ;
• Actors. Ce sont tous les acteurs (c’est-à-dire les personnes) impliqués dans le processus ;
• Transformation. Il s’agit de comprendre quelle est la transformation qui se trouve au cœur du processus, du système ;
• Weltanschauung ou World View. Cela concerne la vue d’ensemble et les impacts du problème, qu’ils soient positifs ou négatifs ;
• Owners. Qui (ce peut être une ou plusieurs personnes) est responsable du processus en cause ? Qui détient l’autorité sur ledit processus et le bloque ? ;
• Environnemental Contraints. Y a-t-il des contraintes extérieures (législation, budget, mœurs) ? Si oui, quel sera l’impact sur la solution ? etc. 

La structure d’analyse CATWOE est un dérivé de la méthode SSM (Soft Systems Methodology) — un modèle de pensée puissant et novateur permettant d’appréhender toutes sortes de situations problématiques — inventé par Peter Checkland dans les années 60. CATWOE fixe un cadre d’analyse précis afin de mettre en évidence tous les éléments d’une problématique. 

Comme autre méthode, on peut aussi utiliser le brainstorming, qui consiste à s’appuyer sur une force collective, et donc sur une multitude d’idées nouvelles pour résoudre un problème. Si cette méthode est utile dans plusieurs étapes, elle reste très pertinente dans le processus d’identification d’un problème. Pour ce faire, il convient de constituer un groupe hétérogène, ouvert à la discussion, et dont les individualités pourront émettre des points de vue contrastés. Soyez toutefois vigilants sur le lien hiérarchique des personnes entre elles : certains employés auront du mal à s’exprimer librement au côté d’un supérieur hiérarchique par exemple. 

2. Bien identifier les causes avec le diagramme d’Ishikawa

Dans un second temps, il s’agit d’identifier les causes ayant le plus d’impacts sur la situation, et qui méritent donc d’être traitées prioritairement. Le risque à cette étape est de passer à côté d’une cause centrale, qui, pourtant, semblait anodine au départ. 

Le diagramme d’Ishikawa est pour cela très pertinent. Il s’agit d’une méthode inventée par Kaoru Ishikawa, un ingénieur japonais ayant travaillé pour Nissan, qui permet d’analyser de manière singulière les causes d’un problème. On parle d’ailleurs de catégories de causes (les 5 M) ayant toutes la particularité de commencer par la lettre – M, ce qui la rend plus simple à mémoriser : 

• Matériel. Cette catégorie regroupe les équipements, les machines, les logiciels, etc. ;
• Main d’œuvre. Ce sont tous les hommes qui participent au projet, qu’ils soient internes ou externes à celui-ci ;
• Méthodes. Il s’agit des procédures, des modes opératoires, etc. ;
• Matières. Cela concerne l’ensemble des matières et des matériaux utilisés (tout ce qui est consommable et utile au projet) ;
• Milieu. Il s’agit de l’environnement de travail et des conditions de travail, entre autres.

Une fois toutes les causes possibles énumérées (un problème avec le réseau téléphonique, un temps d’attente trop long, des procédures insuffisantes, du personnel limité…), il convient ensuite de regrouper chacune d’entre elles dans les grandes catégories susmentionnées (Matériel, Main d’œuvre, Méthodes, etc.). Ainsi, ce diagramme permet d’avoir une certaine hauteur sur le problème, et d’identifier par la même occasion les catégories de causes en jeu. 

3. Trouver la solution avec la matrice de décision

L’étape de la solution est délicate, car elle nécessite bien souvent des choix difficiles à faire. En effet, la plupart du temps, valider une solution implique de prendre en compte plusieurs critères, dont la facilité de mise en œuvre, la présence éventuelle de risques et de coûts supplémentaires, entre autres. Ainsi, contrairement aux idées reçues, il vaut mieux parfois valider plusieurs solutions secondaires plutôt qu’une très impactante, pouvant générer d’importants effets de bord… 

Pour vous aider à prendre la meilleure décision, un outil simple, mais efficace, existe et se nomme la matrice de décision. Cet outil permet de hiérarchiser l’ensemble des solutions et de choisir celle qui sera la plus pertinente. Plusieurs étapes sont nécessaires : 

1. Identifier la décision à prendre. Par exemple, ce peut être : Quel fournisseur choisir ? ;
2. Lister les différents choix : fournisseur 1, fournisseur 2, etc. ;
3. Définir les critères d’évaluation et les pondérer. Vous devez réunir tous les critères pertinents et importants pour vous (délais de livraison, tarifs, qualité du SAV, proximité des fournisseurs, etc.). Ensuite, vous devrez pondérer chacun de vos critères avec une note comprise entre 0 et 5. Si certains critères sont plus importants que d’autres, mettez-leur une note supérieure (par exemple : délais de livraison : 3, qualité du SAV : 5…) ;
4. Créer la matrice de décision à l’aide d’un tableau. Les lignes doivent faire apparaître les différents fournisseurs (ou toutes les options possibles) et les colonnes l’ensemble des critères (délais livraison, qualité du SAV…) avec leur pondération ;
5. Noter dans le tableau vos choix. Si vous estimez que le fournisseur 1 délivre un bon SAV, mettez-lui une note de 4 et ainsi de suite ;
6. Pondérer les choix. Cela nécessite de multiplier chaque note émise par l’indice de pondération préalablement renseigné. 
7. Additionner les notes. Le fournisseur qui obtient le plus grand score est, selon la matrice de décision, la meilleure solution.

4. Mettre en œuvre la solution avec le plan d’action et la méthode QQOCQP

Lorsque la solution est validée, il est alors temps de la concrétiser. Pour ce faire, une bonne préparation est souvent préconisée afin de minimiser les risques liés à son déploiement. Durant cette étape, rédiger un plan d’action est bénéfique à bien des égards, car il permet de :

• donner une vision globale et exhaustive sur la situation, en listant notamment toutes les tâches à accomplir ; 
• contrôler les temps de mise en œuvre, en planifiant l’ensemble des actions ;
• trouver des solutions de secours, pour éviter l’effet domino si l’une des actions devait échouer ;
• impliquer l’ensemble des collaborateurs en leur attribuant un rôle à jouer ;
• prévoir les moyens financiers et humains, etc.

Notez que le plan d’action est un outil comme un autre. Pour qu’il soit concret et efficace, nul besoin de détailler scrupuleusement chaque « mouvement ». Il est un guide et peut être réajusté au besoin. Quoi qu’il en soit, pour bâtir ce plan, la méthode QQOCQP (Quoi ?, Qui ?, Où ?, Comment ?, Quand ?, Pourquoi ?) est tout à fait adaptée.

Ainsi, vous vous retrouverez avec un plan d’action de ce type : 

• Pourquoi : rappeler le contexte du plan d’action et définir les buts ;
• Quoi : nommer l’action et son contenu sans nécessairement rentrer dans les détails ;
• Qui : nommer le ou les responsables ainsi que les autres acteurs qui peuvent intervenir ;
• Comment : lister l’ensemble des ressources mises à contribution (budget, machines, moyens humains, etc.) ;
• Quand : définir la date de début et la date de fin ;
• Où : si cela est nécessaire, il est utile de préciser les lieux de l’action concernée.

Pour compléter ce plan, vous pouvez ajouter une entrée permettant de valider ou non le succès d’une action. Ainsi, vous pourrez prendre d’autres décisions en conséquence et planifier une action de substitution. 

En guise de remarque, sachez que d’autres outils sont accessibles pour organiser et planifier des tâches. Nous pensons notamment au diagramme de Gantt — un système qui représente les tâches par des barres horizontales sur un graphique — qui reste très utilisé par les chefs de projet pour élaborer une planification plus fine. 

5. Suivre les résultats avec un tableau de bord

La mise en œuvre de vos actions doit faire l’objet d’un suivi précis à travers un tableau de bord. Celui-ci doit non seulement mesurer l’efficacité de vos actions en fonction des objectifs qui leur ont été attribués, mais aussi l’efficacité de la solution vis-à-vis du problème posé à la première étape. 

Pour ce faire, vous devrez savoir identifier les indicateurs clés de performance permettant de valider ou non vos choix. Ce peut être des quantités vendues, une meilleure rentabilité, une rapidité de traitement, l’acquisition de nouveaux clients, etc. Quels que soient les indicateurs retenus, il faut que les sources de ces données soient fiables (logiciel de comptabilité, ERP, CRM, etc.) et qu’elles puissent, si possible, alimenter de manière automatique votre tableau de bord.